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延缓企业衰退的不二法门30年后再读企业生

2018-09-07 16:10:35

延缓企业衰退的不二法门 30年后再读

马云有个经典表述:“阿里巴巴的目标是要成为102年的企业。”为什么是102年,按他的解释,阿里巴巴出生在1999年,在二十世纪算活了1年;二十一世纪活100年,下世纪活1年,加起来102年,刚好横跨三个世纪。在最新成立的“达摩院”(阿里巴巴全球研究院)上,马云道出三大希望,其中之一便是“达摩院必须活得比阿里巴巴长,至少活个103年”。马云这些说法,其逻辑隐含着一个大前提:企业或组织是有生命周期的。

放眼全球企业界,如何保持企业的“活力”、延缓“衰老”,是一项长期研究课题。从吉姆·柯林斯的《基业长青》到汤姆·彼得斯的《追求卓越》,再到彼得·蒂尔的《从0到1》,他们探讨的其实都是同一个话题——在企业不同发展阶段,经营者该注意什么、又该做些什么。

1988年,伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)写了《企业生命周期理论》,凭借这本论著,他创立同名管理学派

延缓企业衰退的不二法门30年后再读企业生

,并成为当代最具有影响力的管理学家之一。爱迪思至今已出版了12本著作,被引进至国内发行的中译本有4本,除这本代表作外,还有《完美管理者》、《把握变革》和《追求鼎盛》。即便如此,也能相对系统、完整地了解企业生命周期理论的精要。爱迪思认为,米尔顿·弗里德曼或弗里德里希·哈耶克的理论应用于初创期的企业;凯恩斯的思想适用于指导起步期转向成长期的企业,而他的理论即“爱迪思法”是能延缓企业衰退的不二法门。

30年后,当我们重温爱迪思的经典著述,有两个比较“无奈”的判断。第一,兴衰有期、生死有度,企业有种难以逃脱悲情的“宿命论”;第二,按照《企业生命周期理论》一书的英文标题“Managing Corporate Lifecycles”,爱迪思揭示的只是企业不同时期的不同表征及其所需要意识的待决问题(从而对抗周期),而非提供如何实现阶段必然更迭的行动方案。换句话说,爱迪思开出的管理药方顶多是“保健”而非“保命”。

在据称研究辅导过上千家企业的大量素材积累后,爱迪思巧妙地把企业发展比作人的生命体,把企业生命周期分成10个阶段:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段,盛年期之后是老化阶段。这是从时段维度看的,与此同时,爱迪思还创造性地提出PEAI基因模型,其分别代表执行力、职责考核、创新精神和整合资源,这些在不同阶段产生不同影响,构成不同问题导向。当然,这是从任务职能维度出发的。

根据这四种职能,爱迪思还提出基于管理者而言有四种不合适的角色:事必躬亲且任劳任怨的“独行侠”、注重规范有等级倾向的职业官僚、沉迷变革但不切合实际的“纵火犯”,以及随波逐流没有明确目标的“跟屁虫”。爱迪思反复强调(也坚信)“没有完美的管理者”,这同赫伯特·西蒙在《管理行为》中提出的“有限理性”异曲同工。当然,两者有所区别。西蒙的有限理性,是按严密的行为科学思维推导出来的观点;而爱迪思所说的没有完美的管理者,是从人的生物本能推导出来的,如果刨根问底,就很有可能推导到基因缺陷。在这一基础上,爱迪思强调“我们都是不称职的管理者”,推导出“不过有些人更不称职”,又同卡尔·波普尔的证伪方法论有些许相似。对管理学界来说,爱迪思的这些思想火花让其独树一帜、自成一派。

从思想史角度梳理,在爱迪思理论范式中有三个贯穿的主线。一是回归管理中的人本位。在他的论著中,管理是人的活动,不但管理者是人,而且企业也是人,企业在他的笔下有了喜怒哀乐,生老病死。看他关于企业的描述,会使人联想到血液循环、植物神经、本能与理性、心灵与肌肉等等术语。他关于“企业人”描述,不是文学作品中的拟人化,而是在学术作品中把法人还原为自然人。常有人强调管理的本质是对人的管理,管理的基础是以人为本,但一到具体环节,就暴露了把人抽象化、虚拟化乃至工具化的毛病。而爱迪思的“企业人”,实现了法人与自然人的重合。二是企业的演化史观。生命周期本身是演进的,周期各个阶段之间的关系是不排除人的努力的自然秩序,并由此而形成扩展秩序,企业经营中的不同角色,是人性和人格上的不同,是人的本性的流露,而不是目的论的安排。各种相应的企业诊疗手段,是顺其自然的助力,而不是根本性改造。尽管爱迪思也用了不少变革、革命式词汇,但整体思想是渐进的自然过程。三是对管理学体系的挑战。不管他是否意识到,他挑战并脱离主流管理学界的举动,实际上是对另一种管理学的摸索。对此,有人把他的管理思想称为“演化管理学”。

1997年,曾任皇家荷兰壳牌集团公司董事,后转为管理学者从事组织学习行为研究的阿里·德赫斯(Arie de Geus)出版了《长寿公司》,被《商业周刊》评为当年10本商业类最佳图书之一。德赫斯提出了“生命型公司”和“经济型公司”二分说,前者要把自己当成富有潜力的、处于永久成长中的团体来看待,“为长久生存而管理”;而后者只纯粹忙于为一小部分或个人创造财富,是“为利润而管理”。书中有一项数据,根据作者的调研,截至1983年,1970年的《财富》500强公司,有三分之一已不复存在,不是被收购、兼并,就是被拆分;在日本和欧洲,公司平均生命周期是12.5年。这个论断,结合《追求卓越》中曾推崇备至的几十家优秀公司在随后的20年有一半以上不是遭遇重重困境就是倒闭歇业——一时间,书中归纳的“卓越之道”既成为笑谈,也引发争论,到底还有没有具有普遍指导意义的管理方法?

所以,今天再读爱迪思的《企业生命周期》,有两个有益且不会过气的启示:一则当了解周期,则会有更平和的心看待组织;另一个便是清晰地“诊断”企业,才谈得上有效的“诊疗”方案。在这个意义上说,马云说的102年或103年还为时尚早。

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